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阿里背后的商业女强人彭蕾:我拿什么帮马云提

发布时间:2017-10-12 16:49 点击次数:

  在外界看来,彭蕾的功绩在于两点,一是接手支付宝,并将其培育成阿里的支柱资产—蚂蚁金服,另一个则是担当总政委的角色,统一阿里的价值观。她认为,阿里员工高度认可的价值观,不自觉的推动阿里的业务发展,尤其是当阿里处于发展瓶颈、困境的时候,统一一致的价值观挽救了曾经饱受争议的支付宝,蝶变成750多亿美元估值的蚂蚁金服,而心力、脑力、体力是阿里价值观的锻造素材。

  作为执掌过业务部门(蚂蚁金服)和职能部门(集团CPO)商界女强人,彭蕾将价值观浸润到蚂蚁金服的土壤中,猎云网综合其公开演讲分享及投资界文章报道,展现阿里价值观对业务的推动以及塑造法则。以下为彭蕾自述内容:

  阿里独有:价值观考核占50%的KPI

  阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”,阿里的所有业务都是基于这点展开。价值观和企业文化看起来是很虚的东西,但其实它们是人们能看得到、摸得着的外显东西,它通过人的一言一行表现出来。通常一家公司到底怎么样,只要看厕所和前台两个地方,这两个最常用、最不起眼的地方最能体现公司文化,比如阿里的价值是服务中小企业,所以它的每个厕所、蹲坑的前面都有广告位。

  要让战略图景落地,必须要靠企业文化和价值观,之前作为首席人才官,我的职责是琢磨出一条条具体的东西,将它落地,让价值观能看得到、摸得着,比如马云提到阿里的精神之一是团队合作,我就要想团队合作在工作当中如何具体体现,而不是空落的套话,为此我们制定的条款必须具备指导性:有意见开会说,开完会埋头干,免得当面没意见,背后牢骚多。

  与一些企业不同,阿里对文化、价值观非常重视,很早之前就定下来将价值观考核作为KPI,并且专门成立组织部,组织部的职能就是了解员工,整天看团队、送温暖、聊家常。比如问员工买房没?有娃没?工作啥困难?客户啥情况?只要员工出现问题,组织部马上就能知道问题到底是什么。价值观考核占到整个测评权重的50%,形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制,只有两项评分都完美,员工才能奖金股权双丰收。

  另外我们也相信员工是能动的,对工作有着主动性,在阿里巴巴10周年的时候,我们也提出“打造员工幸福指数”这个概念。我们想知道,所有在阿里巴巴工作的人,他的幸福是由什么元素组成的。我们希望能找到一种触碰人心灵的方式,促进员工个人以及带动团队、组织成长,从而带动业务的成长,进而给更多的人创造价值。

  支付宝、余额宝……业务自然延展

  2010年的时候,支付宝面临生存危机,央行第二代支付系统“超级网银”上线,国家队入场,电信运营商、金融机构会对我们形成冲击。再加上当时支付宝体验不佳,用户经常在客服电话里抱怨、批评、唾骂,不令人满意的用户体验让支付宝陷入内忧外困。

  之前说过,在企业逆境时,一致的价值观会自动修正企业前进路径。在接手支付宝之后,价值观的修正功能就会慢慢显现,阿里的使命是服务用户,2010年下旬的时候,在与监管、银行机构共同协调时,我们想除了网购以外,还有没有能够为用户提供其他的服务,看看金融机构有哪些没有做过的、做不了、不想做的地方,后来我们发现公共事业缴费,这种活最脏也最累,没有一家金融机构愿意做。开始打通各城市的公共事业缴费,每座城市、每个管理部门,一家一家去谈,为用户提供水电气和通讯、网络的网上缴费,支付宝得到越来越多的用户认可。

  同时我也经常上网看评论,如果发现产品体验不好,会立即让技术人员做优化调整,希望能够让我们的用户使用时非常的爽快。其实企业之间的差异在于细小的体验,如果体验本身做得好,客户价值事半功倍,有时候,一个非常好的事,由于你的细节粗糙,客户使用过程就很狗血,很不爽。

  余额宝的诞生则是阿里基因里的“利他性”,从2003年成立,一直有用户抱怨,钱放在支付宝里没有利息,我也觉的这是一件不同公平的事。阿里一直认为“客户利益第一位,只要对客户有利,就不是问题”,只要对用户有利,就可以去做。出于这样的想法,我们与天弘基金合作,推出余额宝,将钱投向货币基金,把投资门槛降到1分钱。后来众所周知,我们的想法就得到市场认可,截至今年三月底,余额宝用户总数就突破3亿,资产规模破万亿元。

  从支付宝到余额宝,按照解决用户问题的观点出发,支付宝的业务场景自然的延伸。正所谓“一生二、二生三、三生万相”,从淘宝开始,自然需要去面对网上的支付难题,支付宝应运而生,之后还遇到网上中小商家的融资难题,进而又会衍生出保险、理财等等一系列投资需求,因此就会有支付宝,最后逐渐演变成蚂蚁金服。

  阿里价值观秘诀:心力、脑力、体力

  当企业遇到挑战或是困难时,价值观就会第一时间会出现刺激反应。价值观的构建是必要的,我认为需要从心力、脑力、体力三方面去统一企业的价值观。

  早在2001年,互联网寒冬的时候,阿里业务大量关停,我们就在讨论价值观,讨论“客户第一”、“直言有讳”到底是什么意思。其实职位越高,价值观越重要,现在阿里所有的合伙人,作为集团里时间最宝贵的人,每年雷打不动的都要聚3到4次,每次2到3天的时间,去商讨合伙人制度:合伙人存在的价值是什么?他要做些什么事情?甚至怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造的价值?包括整个集团的未来、愿景和使命。

  心力是最重要的,是企业想成为一个什么组织,创业者必须始终带着方向和目标感,然后一点点吭哧吭哧做起来。但现实中创业者会遇到很多繁琐的问题,投资人利益诉求、新老团队融合……当被这些繁琐的小事包围时,企业可能会失去目标,这时就要回过头看看,想一想,你究竟是为什么去创业。

  蚂蚁金服的服务方向是服务银行懒得招呼的小微客户,为了降低用户交易成本、提高便捷性,蚂蚁金服“去IOE”化,组建技术团队自己搞,如果成本很高,小微用户的体验就会很不好。“去IOE”化实现后,蚂蚁金服大笔支付成本降到2分钱,用户能够免费跨行和跨地域支付。在交易费用上自己省钱,但是作为金融机构,我们投入巨大的资源保护信息安全,蚂蚁金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒绝服务攻击、2000万次的Web入侵和2亿次的暴力破解。蚂蚁金服在技术上的一加一减,我们付出了巨大的努力,而这一些的选择,就是为要这用户体验去做。

  其次就是脑力,今天的创业环境确实很难,互联网已经渗透到生活的方方面面,想去发现一个尚未被人所知的领域不太容易了。因此要对困难、变化要有足够的敏锐,要能够善于解决问题。2013年,余额宝爆发后,央行、证监会、审计署等部门对支付宝审查,仅监管机构会议就有四十多次,另外银行认为是我们动了他们的蛋糕,2014年3月,中农工建四大行宣布全面下调快捷支付额度,以“保护用户资金安全”,工行更是关闭了支付宝所用接口。

  监管谨慎、银行联合绞杀,余额宝面临生存困境,我们也不得不去面对这些问题,去与监管和银行沟通,告诉他们余额宝与银行客群不一样,余额宝的交易量只占到存款总量的1%,其中人均投资为5000元,是小额客户,与银行是互补关系。解决问题最重要的还是回到最根本,去问自己那几个问题:我的客户价值是什么?、我是谁?、我从哪来?、我要到哪去?

  最后是体力,主要是执行力,企业好的执行力,是要具体量化的,如达成的用户数、满意度、财务指标,它能够体现在某一个指标上面,产生结果。在阿里,经常会做批评与自我批评,不是一对一,都是群review的方法。比如我是一个CEO,下面有10个下属,我们会用半天的时间一起共同做群review。首先讲自己的问题,这一年下来,哪些方面做得好,哪些方面做得不好,自己去剖析。等自己自残完了,再由其他人去点评放枪,每个人都给他反馈,这一年做得怎么样:我觉得你哪些地方做得对,哪些地方做得不对。这是一个残酷的过程,阿里每年都会做,当面告诉他是是多少分,是满足期望,还是超出期望,是达标还是不达标。

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